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中台的概念最早源于阿里巴巴2015年提出的“大中台、小前台”战略。作为解决企业多业务线发展到一定阶段后出现的瓶颈的有效解决方案一经提出，各大互联网公司迅速跟进，紧锣密鼓地启动中台建设。
巨头的背书效应，不仅让互联网行业，也让传统行业的数字化转型向中台靠拢。
空前的火爆，让中台概念迅速走红，几乎成为行业标准。 2019年也被称为“中台元年”。
我们当年也开始规划中台的采购。作为中台的坚定践行者，相关项目仍在迭代优化中。
但到了2020年底，阿里巴巴掌门人逍遥子却想要拆掉自己打造的大众平台。业界对中泰的质疑逐渐增多，“阻碍企业产品颠覆性创新和转型”、“成本远超预算，增加企业负担”、“建设缓慢、效果不及预期”等看来，如果继续坚持做中泰的话，就有“另类”之嫌了。
为什么我们在逐渐走下坡路的中期仍然选择坚持？
总之：中国和台湾没有对错，适合就用。
01
这不是别的，大中台的优点和缺点
阿里巴巴对中台的拆解源于逍遥子在内网发表的一篇文章，文中他表达了对目前阿里巴巴中台的不满，“阿里巴巴现在业务发展太慢了，中台必须瘦身”变得敏捷和快速”。
网上传闻的阿里巴巴“拆中间平台”已经开始了。整合了阿里巴巴强大的产品、技术和数据能力的大中台成为创新的目标。
但不可否认的是，中台化战略对于阿里巴巴业务在过去五年的快速发展起到了不可或缺的作用。解决了阿里巴巴业务线拓展、组织不断扩张带来的重复和树形结构。这导致效率低下和资源浪费。
无论是破纪录的双十一交易额，还是其孵化的多个现象级产品，都提供了有力的证明。
那为什么还要拆中心呢？个人认为主要有两个原因：
①对手变了
近年来，无论是拼多多异军突起，还是抖音快手也开始从内容跨界电商行业，以及互联网巨头纷纷进军社区团购，都给阿里巴巴带来了巨大的挑战。
由于自身庞大的架构和自身特点，大中型平台无法为创新业务提供敏捷、快速的资源支撑，帮助其尽快落地。
在以速度着称的互联网行业，机会转瞬即逝，失去机会可能会让对手付出数倍的代价才能挽回。
②场景变了
近年来，随着移动通信设备的普及和相关通信技术的升级，移动互联网红利已基本被瓜分。尤其是起步较早的消费互联网，也开始慢慢从增量期向存量期转变。预计。
如何解决第二条曲线是各大企业面临的问题。基于大数据、人工智能、云计算的工业互联网是趋势，但要开辟新赛道，目前的大中型平台已经不够了。以支持其快速落地。
综合以上两点，大中大型平台已经到了必须拆除的地步。俗话说，先分手后再建立。
“这个拆不是另一个拆”阿里巴巴这里的拆不是彻底放弃中台，而是将庞大的共享中台部门重新拆散，下移到业务端。
也可以理解为中台的碎片化，将大中台拆解为独立的业务域中台。大中型办事处不再负责具体业务，专业的人做专业的事。
各业务中心通过自身对业务的熟悉程度，可以更轻松地发挥其灵活的特点，提供更精细维度的服务和组合。服务基础的增加也为产品组合创新带来更多可能！
这就像积木和磁珠。大中台将通用能力抽象出来，并在企业内部复用。这里的一般功能就像积木一样。它现成的形状可以快速建造一座房子，但积木本身提供的形状毕竟有限，这也极大地限制了发挥的空间。
拆除后，商务中心可以更加灵活。基于自身对业务的熟悉程度，可以根据需要进一步细化和重组服务能力。
精细化的原子服务就像磁珠一样。虽然单个的看似微不足道，但它依靠自身的磁性，可以根据需要快速组合成各种形态，打破积木形状的束缚，同时又不失其灵活性和可重复使用性。 ，为新业务尤其是颠覆性创新业务的快速试错提供快速有力的支撑。
我们的采购中间平台就是这样一个业务领域的中间平台。最初的采购业务仅限于电器。随着业务线的不断拓展，母婴、百货、吉屋等纷纷加入，尤其是近两年，迪亚和家乐福带来的快速消费品的整合，帮助我们采购的执行面带来巨大的挑战。
快消品业务的灵活性和多变性，使得各种运营模式、商业模式、商业模式以及独特的业务需求交织在一起，导致了层出不穷的订单创建业务类型的出现。
如果每个业务类型都对应一套独立的业务处理逻辑，如下图所示，我们的系统结构和规模将是可怕的，也为后期的优化和运维挖了一个巨大的坑。
幸运的是，我们在最初的规划中借鉴了中台的思路。当然，我们并没有完全照搬阿里巴巴的中台模式来介入组织架构的调整。我们更关注系统架构和定位。这也保证了采购中台的快速落地。 。
通过采购中心在采购执行端的“一体化火力”服务能力，可以方便、快捷地向外界出口。
此外，对底层核心功能进行一一梳理和细化，通过迭代优化将服务从业务特征中拆解和提取，形成独立的原子服务。
这样就可以根据业务需求快速组合各种口径的“子弹”进行火力输出。
02
一个或一个，商业中台的践行者
“一个不是另一个”前面提到的中间平台更像是阿里巴巴或Supercell的后端，一个提供通用能力的大后端。
我们的采购中台除了作为采购执行端的通用能力抽象层之外，还有一层位置中间层的含义，它介于业务链路的前后端之间，作为一个中间层而存在。缓冲层和协调层。
为什么需要调整缓冲层？这是由我们的业务特点和经营环境决定的。
首先，采购前台是与用户直接接触的产品部分。其主要职责是通过及时提供丰富的产品线和便捷灵活的功能操作，提升用户对产品的认知和体验满意度。
这也直接决定了前端业务逻辑不能太重，复杂的业务逻辑需要移到后期，通过降低业务复杂度来提高前端的灵活性。
采购执行的后端相关系统包括物流、库存、财务、结算等巨型系统。
由于其历史悠久，且很多系统均源自R3，除了业务逻辑复杂之外，业务合规性要求、流程限制以及业务量级都导致系统复杂度较高。
因此，出于安全、可靠性、性能等方面的考虑，无法提供灵活、快速的服务对接。
前台追求速度和后端稳定就像两个口径不兼容的齿轮很难协同工作，需要中间传动齿轮来协调。我们的采购中心就是这样一个传动齿轮。
中台在岗位上承担什么职责？对于前台来说，中台需要接管影响前台灵活性的复杂业务逻辑，并使前台尽可能轻量化。
此外，由于合规性或者流程限制等原因，还需要将后端系统的一些业务需求封装给前端，而这些需求往往会极大地影响前端的用户体验。这些都需要中台进行合理屏蔽，使其对前端业务不敏感。
对于后端系统来说，作为巨型系统的中间层，通过中间平台的转接和适配，可以更好的加速对接效率。
03
平台背后的思考
通过一年多的项目迭代，也证明中台适合我们的业务。这也是我们坚持走中台道路的信心源泉。
但这里也需要强调的是，任何提出的解决方案都有其自身的业务背景。就像世界上不存在两片相同的叶子一样，也不存在两家业务背景完全相同的公司。
脱离业务背景的解决方案都是盲目的。生搬硬套永远不会给你带来什么，所以“中国和台湾没有对错”！
作者：徐磊
简介：苏宁易购供应链BU采购管理研发中心采购中心技术总监，在供应链采购业务领域拥有丰富的业务经验和体系建设经验。主导苏宁采购平台建设及采购中台演进的技术架构设计。在系统架构、代码架构和数据架构设计和优化方面拥有丰富的经验和经验。目前正在领导采购中心的DDD转型。
编辑：陶嘉龙@51CTOblogs
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